اولین نفری باشید که نظر میدهید
مجلهٔ کسبوکار هاروارد هر هفته نکات مهمی را از طریق خبرنامهٔ ایمیلی با دنبالکنندههای خود در میان میگذارد؛ در پایان سال ۲۰۲۴، آنها ۹ نکته مدیریتی را انتخاب کردند تا با کمک آنها، به یک مدیر موفق تبدیل شوید.
این مقاله چند بخش مهم دارد؛ از مهارتهای نرم مهم تا پرسشهایی که مدیر نمونه باید بپرسد! اگر دغدغهٔ شما، هدایت یک تیم یا سازمان بهطور موثر است، پیشنهاد میکنم این مقاله را حتماً تا آخر مطالعه کنید.
(این مقاله اقتباسی از ۹ مقاله منتشرشده همراه با مثالهای مختلف بر اساس تجربه و اطلاعات شخصی است؛ به همین دلیل، برای خواندن آن، وقت بیشتری در نظر بگیرید)
بدون تعارف و طبق تجربه میگویم مهارت رهبری، مهارتی نیست ذاتاً داشته باشید یا نداشته باشید! رهبری شامل ۸ مهارت است که میتوانید برای تبدیلشدن به یک مدیر نمونه، آنها را در طول زمان توسعه دهید:
برای خودآگاهی تلاش کنید، روی نقاط قوت کار کنید و نقاط ضعف خود را بهبود بخشید! از طرفی، به اصول خود پایبند هستید و حاضر نیستید برای جلب توجه دیگران دروغ بگویید.
اصیلبودن و وفاداری به آنچه که هستید، برای موفقیت در هر نقشی، بهخصوص مدیریت، ضروری است. بهعنوان یک مدیر نمونه، باید بهترین خود را تصور کنید؛ نسخهای که نهتنها موثر است، بلکه به اطرافیان هم انگیزه میدهد.
توصیه میکنم در زمانی که میتوانید، به دور از حالت تدافعی، به دنبال بازخورد باشید. با درخواست بازخورد از همکاران در موقعیتهای آسان و بدون استرس شروع کنید؛ کمکم در شرایط سخت هم به سراغ آنها بروید.
دربارهٔ چیزهایی که نمیدانید، سؤال بپرسید؛ چرا خجالت میکشید؟ کسی باشید که دائما میخواهد یاد بگیرد، کشف کند و اهل نوآوری است.
۳. تفکر تحلیلی
یک نکته مدیریتی که باید همیشه گوشهٔ ذهن شما باشد: رهبری مستلزم توانایی حل مشکلات پیچیده، شناسایی علل و ریشهٔ آنها و همچنین ارائهٔ راهکارست.
به این نکته دقت کردید؟ پاککردن صورت مسئله کار مدیر نمونه و موفق نیست! توانایی توجه به الگوها، یافتن علت مشکلات و مهارتهای تحلیلی را توسعه دهید.
اهل جمعآوری داده باشید و در زمان تحلیل آنها، از سوگیریهای شناختی دور بمانید. همیشه بهدنبال رمزگشایی دادهها باشید و بفهمید این اطلاعات چه چیزی به شما میگویند.
وظایف مختلفی را برعهده بگیرید. بهدنبال تجربههایی باشید که به انعطاف بیشتری نیاز دارند؛ همچنین خود را به کار در محیطهای جدید با افراد دیگر تشویق کنید.
تقویت سازگاری = پرورش فرهنگ چابکی در تیم + پاسخگویی سریع به تغییرات + پذیرش فرصتها و چالشهای جدید
لیندا هیل (استاد مدرسه کسبوکار هاروارد) معتقد است هر ایدهای که برای سازمان جدید و مفید باشد، خلاقیت است.
او همچنین میگوید بهعنوان یک رهبر، باید محیطی ایجاد کنید که خلاقیت را در دیگران پرورش دهید. لزوماً نیاز نیست ایدههای عالی و خارج از چهارچوب ارائه کنید! سادهتر بگویم: فراهمکردن محیطی که خلاقیت را در دیگران زنده میکند، وظیفهٔ شماست 🙂
راهکار؟ زمانی که دیدگاههای مختلف در تیم با یکدیگر برخورد میکنند، زمانی است که خلاقیت شکوفا میشود؛ پس ۲ چیز را در تیم خود تقویت کنید: تشویق به ارائهٔ دیدگاه + مفهوم یادگیری از شکست!
اغلب مدیران در دام تفکر خطی میافتند و معتقدند الف دلیل ب است! اینجاست که نمیتوانند از بیرون نگاه کنند و بفهمند چیزها چگونه بهم مرتبطاند و در مواجهه با عدم قطعیت یا ایدههای مخالف ناتوان میشوند.
توانایی مدیریت در شرایط شفاف و خوب لازم است، ولی کافی نیست! شما باید بتوانید در شرایط سخت، مبهم و بد هم مدیریت کنید؛ موقعیتهایی که مثلاً ایدهها یا اولویتها با هم متناقض یا در تضادند. باید بتوانید چند ایدهٔ متفاوت را در ذهن خود تحلیل کنید و با مسائلی روبهرو شوید که به نظر میرسد اهمیت یکسانی دارند.
برای اینکه توانایی مدیریت خود را بهبود بخشید، در چنین شرایطی از پرسشهایی مثل «اگر [فلان] چه؟» بپرسید. به پرسش زیر نگاه کنید:
چه میشود اگر گزینهٔ سریعتر را انتخاب کنیم و شکست بخورد؟ تاثیر آن در زمانبندی پروژه و شهرت شرکت چقدر است؟
وقتی شرایط سخت میشود، انعطافپذیری خود را برای بازنگری و همچنین دریافت نظرات دیگران با پرسیدن «آیا راه دیگری وجود دارد؟» نشان دهید.
تقویت هوش هیجانی به شما کمک میکند محیطی حامی و پرورشدهنده ایجاد کنید. شما بهعنوان مدیر نمونه باید بهجای همکاران خود قدم بردارید، بفهمید اولویتهای آنها چیست، چه چیزی برای آنها بیشتر اهمیت دارد و الگوهای مشترک را پیدا کنید.
این نکات مدیریتی اقتباسی بود از مقالهٔ «۸ ویژگی ضروری رهبران موفق» مجلهٔ کسبوکار هاروارد! برویم سراغ دومین نکته مدیریتی این مقاله؟
قرار است چیزی را در جلسه ارائه کنید؟ طبق تجربه، ارائه عالی به چیزی بیشتر از اطلاعات باکیفیت و گزارش کامل شما بستگی دارد (منبع: HBR).
یک ارائه و اسلاید بد را در تصویر زیر ببینید 🙂
بیایید دربارهٔ این نکته مدیریتی بیشتر با هم صحبت کنیم:
فونتهای مناسب را انتخاب کنید! از فونتهایی مثل وزیر یا ایران سنس استفاده کنید تا خوانایی اسلایدها بهتر شود. در طول ارائه خود به ۲ سبک فونت بچسبید؛ یکی برای عنوانها و دیگری هم برای متن اصلی!
فونت وزیر بهصورت رایگان در تمام ابزارهای طراحی اسلاید در اختیار شماست؛ از ابزارهایی مثل Canva گرفته تا Google slides. در نهایت هم مطمئن شوید اسلایدهای شما فونت یکسانی دارند.
از تصاویر بهطور موثر استفاده کنید؛ یعنی تصاویری را انتخاب کنید که به انتقال پیام شما کمک کنند و نه فقط برای تزیین! برای هر اسلاید بهتر است از یک تصویر معنادار استفاده کنید تا حواس مخاطب پرت نشود.
از لیستها استفاده کنید. بهجای نوشتن پاراگرافهای طولانی، آنها را به لیست تبدیل کنید؛ منظورم همین بولتپوینتهایی است که در همین مقاله هم زیاد دیدید.
به سلسلهمراتب بصری پایبند باشید تا توجه و چشم مخاطب را ابتدا به مهمترین موارد هدایت کنید؛ یعنی با استفاده از اندازه، رنگ، تضاد، فاصله و ترتیب، کاری کنید مخاطب مهمترین عنصر هر اسلاید را ابتدا ببیند. این روش کمک میکند اطلاعات را افراد حاضر در جلسه آسان و سریع درک کنند.
شما با طراحی اسلاید تصمیم میگیرید مخاطب ابتدا به کجا نگاه کند. به ۲ تصویر زیر نگاه کنید؛ در تصویر سمت راست، مخاطب نمیداند مهمترین بخشی که باید اول نگاه کند، کجاست!
همین بینظمی باعث میشود افراد حاضر در جلسه خیلی زود خسته و گیج شوند؛ حتی با وجود اطلاعات باکیفیت، بگویند چیزی برای ارائه ندارید.
نکتهٔ آخر: بهتر است از ۲ تا ۳ رنگ در تمام اسلایدها استفاده کنید؛ رنگهای زنده و جاندار 🙂
سالهاست میشنویم برای انتخابشدن بهعنوان مدیر ارشد، باید کاریزمای رهبری داشته باشید. اگر بخواهم سنتی فکر کنم، باید به ۳ ویژگی اشاره کنم: وقار و جذبه، مهارتهای ارتباطی قوی و ظاهر درست.
ولی این ۳ ویژگی در ۱۰ سال اخیر بعد از اتفاقهای مختلف مثل کرونا و همچنین جنبشهایی مثل Black Lives Matter و MeToo# تغییر کردند. بیایید جداگانه، دربارهٔ آن صحبت کنیم:
برای نشاندادن وقار و جذبه، باید اعتمادبهنفس، قاطعیت و دیدگاه و چشمانداز شفاف داشته باشید؛ در سالهای اخیر، یک مولفهٔ مهم دیگر هم به این موارد اضافه شده است: همهپذیری.
یعنی چه؟ یعنی نهتنها افرادی با سابقه و پیشنیهٔ متفاوت استخدام کنید و به همه فرصت برابر برای پیشرفت دهید، بلکه اطمینان حاصل کنید تمام نیروهای شما احساس احترام و حمایت میکنند؛ صرف نظر از اینکه جنسیت، قومیت یا هر ویژگی دیگری، آنها را متمایز کند.
مدیر نمونه به چیزی بیشتر از رفتار محترمانه با همه نیاز دارد! برای اینکه رهبری کاریزماتیک باشید، باید اطلاعات و دانشی دربارهٔ هویت افراد و فرهنگهای متفاوت کسب کنید.
همدلی شما در این زمینه باعث میشود افراد بدون نگرانی از پیشداوریها و تبعیضها، بهتر عمل کنند.
مثلاً اگر رهبری نسبت به مشکلات و دغدغههای مبتنی بر جنسیت بیتفاوت باشد، ممکن است تیم احساس دلسردی کند. چطور؟ برای مثال، مدیر فرض کند زنان بهاندازهٔ مردان تنها بهخاطر جنسیتی که دارند، موثر نیستند! (چیزی که از نزدیک تجربه کردم: برخورد نامناسب مدیر تیم با این باور در برخی اعضای تیم و تضعیف فضای کار تیمی)
همیشه ارتباط موثر و خوب بهمعنای توانایی صحبت شفاف و نوشتن موثر و همچنین توانایی جلب توجه دیگران بوده است. در ۱۰ سال اخیر، تسلط بر مدیریت جلسات مجازی (مثل گوگل میت) هم به این موارد اضافه شده است. از طرفی، مهارت ارتباطی موثر در دههٔ اخیر نیازمند گوشدادن فعال و یادگیری است؛ نه فقط انتقال پیام با قدرت!
منظورم از توانایی صحبت شفاف یا نوشتن موثر چیست؟ به مثالهای زیر نگاه کنید:
مبهم |
|
شفاف و موثر |
|
اهمیتدادن به دورکاری، آن هم در این روزهای شلوغ که هزینهٔ رفتوآمد سرسامآور شده است، واجب است. بر اساس این تغییر، یکی از نکات مدیریتی مهم میشود توانایی انتقال پیام در جلسههای مجازی!
در جلسههای مجازی همه را درگیر کنید و نظرشان را بپرسید. حتی سادهترین کارها مثل آمادگی برای حل مشکلات فنی مثل ضعیفشدن اینترنت یا خرابی میکروفون هم مهم است؛ راهحل جایگزین داشته باشید تا جلسه را از دست ندهید.
از طرفی، هر جلسه از یکی از اعضای تیم بخواهید تصمیمها و حرفهای مهم را یادداشت کند تا بدانید در جلسهٔ آخر چه گذشته است.
گوشدادن فعال یکی از مهارتهای نرم شغلی است که باید جدی بگیرید! رهبری که امروزه فقط ایدهٔ خودش را مطرح کند، مدیر نمونه نیست و اثر مثبتی نمیگذارد.
یادگیری از بازخوردها هم در کنار گوشدادن یک مهارت کلیدی برای مدیران است؛ ساده بگویم: بیخیال دفاع کورکورانه از روشها و ایدههای خود شوید.
چیزی که در این ۱۰ سال اهمیت پیدا کرده است: اصالت! بله، امروز مهم این است که خود واقعیتان را نشان دهید، نه اینکه تلاش کنید نسخهای از یک الگوی قدیمی و رایج باشید؛ منظورم تقلید از رفتاری است که همه به آن میگویند ایدئال!
فرض کنید همچنان تلاش کنید کلیشهای رفتار کنید: کتوشلوار مشکی، پیراهن سفید و کفشهای براق! آیا این خود شمایید؟ اولین چیزی که امروز انتقال میدهید: بهجای شخصیت واقعی خودم، صرفاً یک الگوی قدیمی را دنبال و تقلید میکنم.
منظورم این نیست که ظاهر رسمی و کلیشهای بد است؛ ولی اگر خودتان نیستید، بهتر است از آن فاصله بگیرید. سادهتر بگویم: ظاهر درست و مطلوب یعنی واقعیبودن و نمایش هویتی که به شما تعلق دارد.
تا اینجا به ۳ نکته مدیریتی مهم اشاره کردم؛ ولی در دل هرکدام، نکات مختلفی را با هم مرور کردیم که به شما کمک میکنند به یک مدیر نمونه تبدیل شوید. برویم سراغ نکتهٔ بعدی؟
در هر صنعتی که باشید، مهارت ارتباط نوشتاری میتواند شما را از دیگران متمایز کند؛ یعنی بتوانید پیام خود را بهشکلی شفاف با ساختاری مناسب از طریق ایمیل، پیام، پیامک یا هر شیوهٔ مکتوب دیگری به سایر اعضای تیم منتقل کنید.
البته همیشه موقعیت، موقعیت انتقال پیام نیست! گاهی اوقات، باید بتوانید بهشکلی گزارش یا پیام را بنویسید که در آینده، بتوانید خودتان از آن برای پیشرفت تیم استفاده کنید.
اگر بخواهم طبق تجربه یک نکته مدیریتی اضافه کنم، انتخابم همین تقویت مهارت ارتباط نوشتاری است؛ چراکه باعث میشود بتوانید از سوءتفاهمها جلوگیری و تمام آن چیزی را که در ذهن خود دارید، بهدرستی منتقل کنید.
اعتیاد به کار بهمعنای ساعت کاری زیاد نیست! بلکه منظور این است: ناتوانی در قطع ارتباط با کار! وقتی کارتان بر فعالیتها و افکارتان مسلط است، به ضرر سایر جنبههای زندگی، رابطهها و سلامت شماست.
یک نکته مدیریتی میشود همین مسئله که اول از همه خودتان به کار اعتیاد نداشته باشید و بعد از آن هم جلوی این فرهنگ مضر را در تیم خود بگیرید!
برای تشخیص اعتیاد به کار، به ۴ پرسش زیر پاسخ دهید و امتیاز خود را بر اساس جدول زیر حساب کنید:
امتیاز | ۱ | ۲ | ۳ | ۴ | ۵ |
پاسخ | هرگز درست نیست | بهندرت درست است | گاهی اوقات درست است | اغلب درست است | همیشه درست است |
من کار میکنم، چراکه از درون احساس میکنم مجبورم کار کنم!
وقتی کار را متوقف میکنم، برای من سخت است که دیگر به کار فکر نکنم.
اگر به هر دلیلی مجبور شوم یک روز کاری را از دست دهم، احساس ناراحتی میکنم.
تمایل دارم فراتر از نیازهای شغلم کار کنم.
اگر نمرهٔ شما بالاتر از ۱۵ شد، نشانههای قابل توجهی از اعتیاد به کار دارید!
با افزایش فوریت و غیرقابلپیشبینیبودن سازمانها، توانایی پرسیدن سؤالهای هوشمندانه و زیرکانه یک مهارت کلیدی برای رهبری است؛ بهخصوص وقتی قرار است استراتژی تدوین کنید.
با وجود هوش مصنوعی، دسترسی به اطلاعات دیگر تمایز بزرگی نیست! بهعنوان یک رهبر و مدیر نمونه باید اهمیت گوشدادن، کنجکاوی، یادگیری و فروتنی را بپذیرید. مسئله این نیست سؤالهای زیادی بپرسید، به امید اینکه در نهایت به پرسش درست برسید! باید بتوانید درست بپرسید 🙂
گاهی اوقات، مشکل وقتی به وجود میآید که ما بهعنوان مدیر نمیپرسیم! همیشه بهجای پرسیدن سؤال، فقط دستور میدهیم؛ اینجاست که مثلاً نمیدانیم آیا منابع کافی داریم یا مشکلی در تیم وجود دارد که خبر نداریم! وقتی به خودمان میآییم، میفهمیم با پرسیدن چند پرسش ساده، میتوانستیم جلوی مشکل را بگیریم.
از طرفی، باید بهعنوان مدیر بتوانیم پرسشهایی را که مطرح نشدند، بپرسیم. فرض کنید مدیر تیم بازاریابی از تیم نپرسد یا پیگیر نشود که آیا مخاطب هدف تغییر کرده یا نه! اینجاست که اگر پرسش زمان درست مطرح میشد، به یک بازار جدید و با ظرفیت بالا پی میبردند.
پرسیدن سؤال درست هم همیشه ساده نیست؛ چراکه تخصص و تجربهٔ ما باعث میشود به همان راهحلهای رایج فکر کنیم و از پرسیدن سؤالهای جدید غافل شویم.
مثلاً یک مدیر ممکن است همان راههای همیشگی افزایش فروش را انتخاب کند؛ یعنی به سؤالهای عمیق مثل آیا نیازهای مشتری در حال تغییر است یا تورم چه تاثیری در رفتار خرید گذاشته است؟ توجه نکند.
این هم از نکته مدیریتی ششم! ولی بیایید ۵ پرسش هم معرفی کنم تا تصمیمگیری و پرسشگری شما تقویت شود.
مدیر نمونه وقتی با یک مشکل یا فرصت روبهرو میشود، اول از همه هدف خود را مشخص میکند. از خود میپرسد میخواهد به چه چیزی برسند و برای انجامدادن این کارها هم باید چه چیزهایی یاد بگیرد.
این نوع پرسشها با «چرا» شروع میشوند؛ مثلاً چرا فروش ما کم شده است یا چرا این اتفاق افتاده است. پرسشهایی هم که با «چطور» شروع میشوند، باز هم در دستهٔ تحقیقی قرار میگیرند؛ مثلاً چطور میتوانیم زمان تحویل را کم کنیم؟
پرسشهای تحقیقی به شما کمک میکنند به عمق مشکل یا فرصت پی ببرید؛ ولی با پرسشهای گمانهزنی قادر خواهید بود از زاویهٔ دید جدید به مشکل یا موقعیت نگاه کنید و راهحلهای متفاوتی پیدا کنید که شاید قبل از آن به ذهن شما خطور نکرده باشد.
این پرسشها در دستهٔ «چی میشود اگر» قرار میگیرند؛ مثلاً اگر ما این رویداد را بهجای حضوری، آنلاین برگزار کنیم، چه میشود؟
پرسشهای عملیاتی و اجرایی به شما کمک میکنند منابع مختلف مثل استعدادها، زمان، پول و توانایی را ارزیابی کنید. با کمک آنها در سرعت تصمیمگیری، انجامدادن کارها و همچنین رشد تیم تاثیر میگذارید.
چند نمونه ببینید:
چگونه میتوانیم این کار را انجام دهیم؟
چگونه باید اقدامات خود را هماهنگ کنیم؟
چگونه عملکردمان را بسنجیم؟ از کجا بفهمیم در حال پیشرفت در پروژه هستیم؟
این پرسشها به شما کمک میکنند شاخصها و مراحل کلیدی را شناسایی کنید، مشکلات احتمالی را تشخیص دهید و مطمئن شوید پروژهها و کارها طبق برنامه و نقشه پیش میروند؛ همچنین میتوانید میزان فشار اضافه و حجم کاری را هم از قبل مشخص کنید تا تیم آسیب نبیند.
خب، تا اینجای کار ۳ نوع پرسش پرسیدید؛ حالا وقت پرسیدن سؤالهای توضیحی و تفسیری است تا نتایج یا عواقب را درک کنید.
برای مثال، بعد از یک پرسش تحقیقی بپرسید «خب، اگر این روند ادامه پیدا کند، چه اتفاقی میافتد؟» یا بعد از پرسش از جنس گمانهزنی، بپرسید «خب، این ایده چه فرصتهایی را ایجاد میکند؟» یا بعد از پرسش عملیاتی، «خب این چه تغییری در ترتیب کارها به وجود میآورد؟» را مطرح کنید.
پرسشهای تفسیری میتوانند به شکلهای دیگری هم باشند:
از این موضوع چه چیزی یاد گرفتیم؟
چطور این ایده مفید است؟
آیا این سؤال درستی است که میپرسیم؟
یک تعریف ساده میگویم: چه چیزی گفته نشده است؟ فقط مسئله، اطلاعات و تحلیل آنها نیست؛ باید با پرسشهای شخصی و احساسی، سعی کنید احساسات، نگرانیها و مسائل پشتپرده را هم در نظر بگیرید؛ چیزهایی که در تصمیمگیری تاثیر میگذارند.
مسائل مختلفی در هر سازمانی وجود دارد که فراتر از دادههای منطقی و تحلیلی هستند؛ آنها شامل احساسات، تنشها و نگرانیهای فردی یا گروهی میشوند که باعث میشود هر کاری از مسیر خود منحرف شود.
بیشتر شکستها به این دلیل اتفاق میافتد که بخش عاطفی در نظر گرفته نمیشود؛ یعنی زمانی که تیم به مسائل فنی نگاه میکند، از احساسات و نگرانیهای منابع انسانی غافل میشود.
Herb Kelleher مدیرعامل شرکت SouthWest Airlines در دهه ۱۹۸۰ به این نتیجه رسید برای بهبود تجربهٔ مشتری باید کارکنان خود را در اولویت قرار دهد. او معتقد بود اگر کارکنان بهخوبی با یکدیگر رفتار کنند، مشتریها هم تجربهٔ بهتری خواهند داشت. به همین خاطر هم مدیران باید بهجای کنترل و نظارت مداوم، نقش مربی و پشتیبان حامی را ایفا کنند.
یک پرسش ساده برای شروع به شما بگویم و برویم سراغ هفتمین نکته مدیریتی که باید بدانید:
چه چیزی در تصمیمگیری من باعث میشود استرس و نگرانی در تیم بیشتر شود؟
همین پرسش کمک میکند بفهمید چه عاملی مثل زمان ناکافی، نداشتن منابع کافی و… در شکلگیری مشکل نقش دارند؛ قبل از بحران، آن را رفع میکنید 🙂
رهبر عالی و مدیر نمونه یعنی درک این مسئله که در هر شرایطی چه سبک رهبری و مدیریتیای میطلبد. بخواهم ساده بگویم، سبک مدیریتی میشود همان روش و مدل مدیریت شما که برای رسیدن به اهداف سازمان استفاده میکنید.
هفتمین نکتهٔ مدیریتی این است که بدانید در چه شرایطی، کدام سبک را اجرا کنید؛ مثلاً تکیهکردن به سبک استبدادی در هر شرایطی، چیزی بهغیر از دلسردی و افزایش نرخ خروج نیروها را به دنبال ندارد.
بیایید با ۶ سبک رایج و زمان استفاده از آنها بیشتر آشنا شویم:
در این سبک، مدیر از افراد میخواهد بدون پرسیدن سؤال و خیلی سریع دستورات را اجرا کنند. در این سبک، قدرت در اختیار مدیر است و بهتنهایی تصمیم میگیرد. سبک استبدادی مستلزم انطباق فوری تمام نیروها با تغییرات و شرایط است؛ آن هم بدون مطرحکردن ایده یا پرسش اضافه!
طبق نظر دانیل گلمن، این سبک مدیریتی از باقی سبکها و در اکثر موقعیتها کماثرترین است؛ ولی در بحرانهای خاصی که به اقدام قاطع و فوری نیاز دارید، این مدل رهبری و کنترل ممکن است ضروری شود (منبع: HBR).
سبک رهبری مقتدرانه، نباید با رهبری استبدادی اشتباه گرفته شود؛ این سبک بهمعنای انگیزهدادن به اعضای تیم از طریق برقراری ارتباط بین کارشان با استراتژی کلی سازمان است.
این سبک مدیریتی به اعضای تیم کمک میکند درک کنند چگونه وظایف روزانهشان به رسیدن به یک هدف بزرگتر کمک میکند. رهبری مقتدرانه بر اساس دستورالعملهای روشن است و نه میکرومنیج! همچنین بر اعتماد به اعضای تیم برای حرکت بهسمت یک چشمانداز مشترک و استقلال و خلاقیت تاکید میکند؛ این مسئله به درگیری بالای نیرو و رضایت شغلی بیشتر منجر میشود.
اگر رهبری استبدادی را بدترین نوع سبک مدیریتی در نظر بگیریم، رهبری مقتدرانه بهعنوان موثرترین و الهامبخشترین سبک است! حالا چه زمانی از آن استفاده کنیم؟
این سبک رهبری در بسیاری از موقعیتها مفید است؛ بهخصوص در زمانهای تغییر یا عدم اطمینان.
در این سبک، میتوان ماموریت شرکت را در عملیات روزانه یادآوری کرد؛ مثلاً مدیر شرکت بیمه ممکن است بگوید ما به مردم کمک میکنیم آیندهشان را تامین کنند. منظورم این است کاری میکنیم که ماموریت و اهداف سازمان برای اعضای آن معنادار و ملموس شود.
در این سبک مدیریتی که به آن رقابتی هم گفته میشود، همهچیز بر استاندارد بالا و انتظار عملکرد عالی از نیروها تمرکز دارد. این سبک مدیریتی بهدنبال دستیابی به نتایج خیلی خوب و همچنین پیشرفت مداوم است.
روی کاغذ که همهچیز خوب است، ولی آیا بدون مشکل است؟ خیر، دانیل گلمن معتقد است تمرکز بیش از حد بر نتایج عالی و رقابت ممکن است باعث شود کارکنان نتوانند ارتباط تلاشها و توسعه فردی خود با هدف کلی سازمان را ببینند. این موضوع به افزایش ترک کار منابع انسانی منجر میشود.
گلمن هشدار میدهد:
بهترین نیروهای انسانی بهدلیل ایجاد فشار زیاد، احساس انزوا و استرس بالا، سازمان را ترک میکنند!
چه زمانی از آن استفاده کنیم؟ بهندرت باید از این سبک استفاده کنید و مانند سبک استبدادی، فقط در شرایط خاص موثر است.
مثلاً وقتی منابع انسانی انگیزهٔ بالا و توانمندی فوقالعادهای دارد؛ این روش بیشتر برای گروههای خیلی متخصص، مثل تیمهای تحقیق و توسعه یا تیمهای حقوقی مناسب است.
ولی حتی در همین شرایط هم باز بهتر است با دیگر سبکهای مدیریتی ترکیب شود تا از عواقب آن مثل فرسودگی جلوگیری کنید.
این سبک رهبری بهدنبال ایجاد روابط عاطفی قوی، تقویت حس دوستی و کار تیمی و همچنین ایجاد محیط کاری حمایتی است. رهبر پیونددهنده به اعضای تیم کمک میکند احساس تعلق داشته باشند، بهراحتی ایدهها و بازخوردهای خود را به اشتراک بگذارند و با همکاری یکدیگر به اهداف مشترک برسند.
گلمن معتقد است این سبک که مبتنی بر ایجاد رابطه در تیم است، برای شکلدهی محیط کاری مثبت ارزشمند است. او میگوید با شناخت کارکنان در سطح شخصی و جشنگرفتن موفقیت آنها، میتواند تیمی همدل و منسجم بسازید؛ نه یک تیم ماشینی که مثل ربات فقط کار میکند.
خب، چه زمانی از این سبک استفاده کنیم؟ این سبک تاثیر زیادی در روحیهٔ منابع انسانی دارد؛ ولی نباید بهتنهایی استفاده شود، چراکه بازخورد کافی برای حل مسائل عملکردی و مشکلات پیچیده ارائه نمیدهد.
ترکیب این روش با سبک مقتدرانه میتواند تعادل ایجاد کند؛ هم حمایت میکنید و هم راهنمایی لازم را برای منابع انسانی دارید.
سبک دموکراتیک مثل اسم خودش به منابع انسانی اجازه میدهد در فرایند تصمیمگیری نقش داشته باشند. رهبری در این سبک بهمعنای جمعآوری نظرات، شنیدن نگرانیها و دیدگاههای و همچنین درنظرگرفتن بازخوردهای اعضای تیم است.
چه زمانی از این سبک استفاده کنیم؟ این سبک زمانی ایدئال است که بهترین مسیر مشخص نباشد و به ایدهپردازی نیاز داشته باشید؛ ولی در شرایطی که اعضای تیم تجربه یا اطلاعات کافی ندارند یا در مواقع بحران، این سبک نتیجهٔ خوبی رقم نمیزند.
سبک کوچینگ بر رشد و توسعه فردی تمرکز دارد که شامل تخصیص زمان برای درک اهداف بلندمدت اعضای تیم میشود؛ چه از نظر کاری و چه از نظر زندگی شخصی!
گلمن میگوید با پرسیدن پرسشهایی مثل چه چیزی از زندگی، شغل یا این پروژه میخواهی و چطور میتوانم به تو کمک کنم؟ باعث میشود اعضای تیم شما به آرزوهای خود فکر کنند و بهسمت رسیدن به آنها حرکت کنند.
با نشاندادن علاقه (واقعی) به پیشرفت و توسعه فردی نیروهای خود، به آنها حس ارزشمندی و قدردانی القا میکنید.
چه زمانی به سراغ این سبک برویم؟ این سبک مدیرتی در ارزیابیهای عملکرد یکبهیک مفید است؛ ولی میتوانید در گفتوگوهای روزانه هم آن را پیدا کنید.
گلمن معتقد است رهبر نمونه و عالی در انتخاب سبکهای رهبری در شرایط مختلف منعطف است؛ یعنی به یک روش خاص همیشه پایبند نیست.
مثلاً در شروع پروژه، از سبک رهبری مقتدرانه استفاده میکند؛ ولی وقتی یک از اعضای تیم در انجام کاری مشکل دارد، سبک خود را بهسمت کوچینگ میبرد تا به او کمک کند مهارت جدید یاد بگیرد. ممکن است زمان تحویل پروژه خیلی نزدیک باشد و به ناچار به سبک استبدادی روی بیاورد!
طبق نظر گلمن، برای اینکه بتوانید تشخیص دهید چه سبکی در چه شرایطی بهتر است، ابتدا باید روی هوش هیجانی خود کار کنید؛ یعنی اول ببینید کدام مولفه هوش هیجانی شما قوی و کدام ضعیف است و سپس روی تقویت آن کار کنید.
بیشفکری یا همان Overthinking به ۳ شکل خود را نشان میدهد:
نشخوار فکری
تحلیل بیش از حد
نگرانی از آینده
نکته مدیریتی در این بخش چه میشود؟ تلاش برای غلبه بر بیشفکری! حالا چطور؟ بیایید برای ۳ مدل را جداگانه بررسی کنیم:
در این حالت، ذهن شما بهطور مداوم روی اتفاقهای گذشته، بهخصوص موارد منفی یا ناراحتکننده، تمرکز میکند. شما احتمالاً درگیر نشخوار فکری هستید:
اگر دائم به بازخوردهای منفی فکر میکنید
اگر در صحبت با دیگران مدام شکستهای گذشته را یادآوری میکنید
اگر در انجامدادن کارها بیش از حد محتاط هستید
برای مبارزه با نشخوار فکری چه کنیم؟ زمان مشخصی (مثلاً ۱۵ تا ۳۰ دقیقه) در روز به بررسی این افکار منفی اختصاص دهید. با این کار، افکار منفی را در ذهن خود طبقهبندی میکنید و از نشخوار دائمی در طول روز در امان خواهید بود.
این حالت چه زمانی رخ میدهد؟ در مواقع زیر:
تصمیمگیری را عقب میاندازید
بیش از حد به تایید دیگران وابسته هستید
برای اولویتبندی وظایف مشکل دارید
تحلیل بیش از حد بیشتر زمانی اتفاق میافتد که شما درگیر جزئیات و بررسی زیاد اطلاعات میشوید؛ نمیتوانید تصمیم بگیرید و میترسید! کمالگرایی اجازه نمیدهد شروع کنید یا کاری را تحویل دهید 🙁
راهحل آن چیست؟ بهجای اینکه بهدنبال انجامدادن کارها بهشکل «بدون نقص» باشید، هدف خود را به «بهاندازهٔ کافی خوب» تغییر دهید.
از طرفی، با دیگران مشورت کنید، ولی تصمیم آخر را خودتان بگیرید؛ کمتر به فکر تایید دیگران باشید. مدیریت زمان و تعیین وقت مشخص برای انجامدادن هر کاری هم کمک میکند با این نوع بیشفکری مبارزه کنید.
فرض کنید بهعنوان مدیر پروژه، تیم خود را به چند بار بررسی جزئیات غیرضروری وادار میکنید. آیا فایده دارد؟ بهجای آن، یک زمان مقرر برای آمادهکردن طرح اولیه اختصاص دهید. در جلسههای بازنگری، بهبودهای لازم را اعمال کنید.
این حالت هم بیشتر در مواقع زیر رخ میدهد:
انرژی زیادی را برای برنامهریزی دربارهٔ تمام احتمالهای ممکن صرف میکنید
بهدلیل فکرکردن به مراحل بعدی، نمیتوانید از موفقیتهای فعلی خود لذت ببرید
اگر دائم نگران هستید چه اتفاقی میتواند بیفتد یا همیشه به فکر مرحلهٔ بعدی هستید، این حالت به شما استرس زیادی میدهد.
راهحل مبارزه با این مدل بیشفکری چیست؟ آیندهگری مثبت! یعنی خود را در آیندهای تصور کنید که استرس فعلی شما تمام شده و این لحظه را پشت سر گذاشتهاید.
مثلاً بهجای اینکه بهعنوان مدیر دیجیتال مارکتینگ دائم نگران مراحل بعدی کمپین تبلیغاتی باشید، زمانی را تصور کنید که کمپینها به بهترین شکل اجرا شدند. این تمرین ذهنی به شما کمک میکند استرس فعلی را مدیریت کنید و از دستاوردهای فعلی لذت ببرید.
یک راه هم بر اساس تجربه بگویم؟ اگر ترس از آینده شما را فلج کرده است، بدترین نتیجهٔ ممکن را تصور کنید. حالا برنامهای برای مقابله با آن داشته باشید. چه میشود؟ دیگر نمیترسید این اتفاق بیفتد؛ چون برای آن راهکار دارید.
بالاتر در سومین نکته مدیریتی به گوشدادن فعال اشاره کردم که به شما در ایجاد شخصیت رهبری کاریزماتیک کمک میکند.
مسئله این است شنوندهٔ فعال به این معنا نیست فقط حرفهای طرف مقابل را بشنوید! شما باید بتوانید به افکار و احساسات طرف مقابل هم توجه کنید.
بله، تکاندادن سر و تکرار نکات اصلی صحبتهای طرف مقابل شروع خوبی است، ولی برای اینکه احساس کند واقعاً او را شنیدهاید، کافی نیست.
حالا چطور شنوندهٔ بهتری شویم؟
اول از همه ببینید چه مدلی به بقیه گوش میدهید؛ از خودتان بپرسید معمولاً چطور به دیگران گوش میدهم؟
مثلاً بیشتر روی انجامدادن سریع کارها تمرکز دارید یا تمایل دارید با نگاه انتقادی به صحبتهای دیگران گوش دهید؟ شاید هم بهدنبال ایجاد رابطه با تمرکز روی عناصر احساسی صحبتهای طرف مقابل هستید!
با خودتان صادق باشید و ببینید در شرایط عادی، با چه ذهنیتی به صحبتهای دیگران گوش میدهید.
حالا برای هر موقعیت، روش مناسبی برای گوشدادن داشته باشید. برای این کار، آگاهانه تصمیم بگیرید در هر موقعیت چطور گوش دهید. اول هدف گفتوگو را مشخص کنید و پس از آن سبک را پیدا کنید. چطور؟ به موارد زیر نگاه کنید:
آیا هدف شما و طرف مقابل تهیهٔ یک برنامهٔ اجرایی است؟
آیا میخواهید موضوع یا موقعیت را بهتر درک کنید؟
آیا بهدنبال ایجاد رابطهٔ عمیقتر هستید؟
از شما خواسته شده ارزیابی انتقادی و صادقانه ارائه کنید؟
در این مقاله، ۹ نکته مدیریتی را با هم مرور کردیم؛ نکاتی که مجلهٔ کسبوکار هاروارد بهعنوان ۹ نکتهٔ برتر سال ۲۰۲۴ انتخاب کرده است. در دل هر نکته، چند نکتهٔ مختلف هم همراه با مثال با یکدیگر بررسی کردیم.
برخی ویژگیها و نکات طبق تغییرات دههٔ اخیر است؛ چیزی که بیشتر دیده شد، توجه به اصالت بوده است که میشود همان نشاندادن خود واقعی.
توجه به نشخوار فکری و استفاده از روشهایی مثل مدیتیشن برای استراحت هم از دیگر نکات مدیریتی مهم بود.
تلاش کردم این نکات را با مثالهای مرتبط بیشتر باز کنم؛ اگر پرسشی ذهن شما را درگیر کرده است، حتماً در بخش نظرات بنویسید. امیدوارم با کمک این نکات، چند گام از دیگر مدیرها جلوتر حرکت کنید 🙂
